Gestão do Sucesso

Gestao do sucesso
Gestão, Sucesso e Crise

No âmbito dos desenvolvimentos da ciência da Gestão, vários estudos e modelos têm sido desenvolvidos à medida que as tecnologias e sistemas de informação se tornaram mais efectivos e atempados.

Um desses Modelos, deveras importante, sistematiza a sequência entre sucesso e crise à medida que a organização evolui no tempo e aumenta em dimensão.

A figura apresenta uma matriz que pretende prenunciar as várias fases da vida de uma empresa em correlação com os desafios, denominados de crises, que terá de superar.

A principal relevância desta análise centra-se no facto de introduzir a questão organizacional, ou seja, a estrutura e o processo de decisão, como condi­cionantes da escolha da estratégia a implementar, uma vez que a característica dos desafios obriga a uma reflexão sobre a necessidade de uma mudança da liderança, quer quanto a competência adequada, quer quanto à forma como influenciará a empresa.

Fases e desafios na evolucao das organizacoes
Segundo o modelo, testado em centenas de milhar de empresas, a cada fase de sucesso no percurso de uma empresa, segue-se uma crise porque, devido à nova dimensão da empresa e aos novos níveis de complexidade alcançados a partir desse percurso de sucesso, a estrutura e a liderança da empresa deixarão de estar aptos a poder responder a esses novos desafios.

A Estrutura e a liderança vão ter de mudar sob pena da empresa declinar e retroceder.

De facto a cada período de sucesso segue-se sempre uma crise, a qual se não for superada não mais será viável recuperar as vias do sucesso anterior.

A explicação desta sistematização pode ser feita nos seguintes pontos:

As empresas nascem de actos empreendedores que têm de enfrentar, desde a nascença, um significativo desafio comercial. A continuidade da empresa dependerá da existência de um mercado para a sua oferta – que terá sempre uma certa característica inovadora – e da capacidade que a empresa tiver de se evidenciar e de se ajustar a esse mercado.

Normalmente, devido ao risco inerente ao lançamento, mas também à necessidade de concentração de esforços essencialmente na área comer­cial, as empresas nesta fase, são dominadas por um empresário ou por um núcleo restrito de empreendedores.

À medida que se confirmam enquanto organizações e vão crescendo na sua actividade, começam a sentir problemas de outra ordem, para além da comercial, que levam ao que denominámos de crise de liderança, não porque o líder deva ser contestado, mas simplesmente porque já não poderá concentrar um tão amplo campo de decisões estratégicas e opera­cionais, quanto ao que a nova dimensão empresarial passa a exigir.

A saída para este impasse consiste na profissionalização da gestão, com o reconhecimento de especialidades, geralmente funcionais, como sejam direcções administrativas, financeiras, de produção, de marketing, comer­ciais, de qualidade, etc.

A aderência a esta solução nem sempre é fácil porque exige da parte do empresário dois tipos de atitude: – motivação para delegar poder e res­ponsabilidade, que até aí executou pessoalmente; – capacidade de reposi­cionamento organizacional, enquanto líder de uma equipa de gestores, em vez de chefe de executores.

Acresce ainda, como factor complicativo, que não será fácil encontrar os candidatos adequados às novas funções, no âmbito dos limites financeiros e de actividade do momento em que o problema se coloca.

Tal como no início do lançamento da sua empresa, o empresário encontra-se numa situação de risco acrescido e compete-lhe ter uma opção de investimento com vista a um novo tipo de organização, cujo retorno só poderá vir cla­ramente no futuro, ou tentar manter-se numa situação que prenuncia o aparecimento de significativas falhas na adaptação ao mercado.

Se o líder tiver o conhecimento e a capacidade de adaptação que nesta fase se exige, então uma nova fase de desenvolvimento e sucesso iniciará o seu percurso.

Com este desenvolvimento posterior da empresa e uma vez superado o impasse que abordámos, colocar-se-á, a prazo, o que se denomina de crise de autonomia.

De facto, o crescimento da empresa conduzirá ao apareci­mento de segmentos que pela sua dimensão e/ou diferente qualidade exi­gem um direcção específica e com certa autonomia. Neste contexto, a profissionalização funcional tende a ser sufocante e perturbadora da ava­liação das Performance desses segmentos.

A departamentalização por projectos ou por unidades de negócio torna-se, então, imperiosa.

Novo momento de risco acrescido enfrenta, então, a empresa. Desafiada a implementar uma dupla direcção, com desenho de estrutura matricial, há que decidir sobre o que autonomizar em cada departamento e o que man­ter centralizado.

Novas necessidades de competência implicam investi­mento e um difícil processo de selecção e de desenho de sistemas de ava­liação e controlo. É provável que o binómio despesas/receitas verifique um certo desequilíbrio pelo peso das despesas de investimento e mais uma vez o futuro e o passado impõem opções diferentes.

O novo impasse aparecerá em resultado do sucesso dos departamentos. Pro­vavelmente, estes exigirão uma autonomia total, evidenciando vias próprias de desenvolvimento, que implicam estruturas e identidades dife­rentes, podendo mesmo colocar a questão de novas combinações accio­nistas.

Configura-se, então, o desenho de um grupo empresarial, liderado por uma das empresas do grupo, com características, ou não, de empresa de participações financeiras.

A criação de um grupo tem vantagens não apenas numa perspectiva de expansão, mas também pela maior facilidade de decisões de retirada, desinvestimento ou alienação dos negócios.

Uma alteração significativa começa então a existir, quanto aos princípios orientadores das decisões estratégicas de topo: – à rendibilidade e sucesso dos negócios em si, começa a sobrepor-se uma filosofia de gestão de carteira de negócios.

A expansão dos grupos empresariais conduz muito frequentemente à neces­sidade de alianças estratégicas e a uma nova filosofia de participa­ção em redes de empresas, numa perspectiva de parceria.

Estas parcerias podem ter um objecto de reforço de dimensão num con­texto de restruturação dos sectores ou visar um maior entrosamento da fileira do negócio.

As redes são soluções cada vez mais necessárias e imprescindíveis à medida que se acentua a globalização e a turbulência tecnológica.

Em todo este processo de desenvolvimento empresarial há um misto de motivação e de competência que é decisivo por parte de empresários e equipas de gestão para que o percurso possa ser levado a bom termo e os vários impasses superados.

Na prática, temos verificado as inúmeras vezes que o conhecimento e adaptação deste modelo à realidade tem evitado impasses, indefinições e até destruições de organizações.

De facto, não basta estar convencido que gerir é sobretudo incutir mudança na actividade organizacional. É, também, de decisiva importância conhecer e compreender os modelos que a gestores e investigadores sistematizaram sobre as melhores vias de levar essa mudança à prática.

por Francisco Lopes dos Santos

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