O Gestor e a Visão Estratégica

Visão EstratégicaO conceito de visão estratégica aplicado às organizações começou a nascer nos finais dos anos 80 e conheceu o seu grande desenvolvimento literário e de adopção por parte das organizações durante a última década do século XX.

Rapidamente se tornou um conceito poderoso que a quase totalidade das organizações com sucesso estratégico se apressaram a adoptar.

Uma óptima revisão de literatura sobre o assunto pode ser encontrada no texto “What do we know about Vision”, de Sooksan Kantabutra, publicado no The journal of applied business research, 2nd quarter, 2008.

O autor cita o movimento dos anos oitenta e noventa nomeando Collins & Porras, 1994; Doz & Prahalad, 1987; Humphreys, 2004; Hunt,1991; Kotter, 1990; Robbins & Duncan, 1988; Sashkin, 1988, entre outros, o que evidencia a numerosa adesão de que o tema usufrui.

No entanto, a interpretação baseada em estudo empírico profundo apresentada em “Building Your Company’s Vision”, Collins & Porras, 1994, Harvard Business Review e aprofundada na obra “Build to Last” dos mesmos autores, tem-se evidenciado como a que reúne maior consenso.

De acordo com estes autores a articulação de uma Visão Estratégica consiste em dois componentes principais:

Assim, a construção de uma visão estratégica deve basear-se articuladamente numa ideologia e numa antecipação do futuro, a ser criado.

A ideologia central da empresa é a sua identidade consistente que transcende e ultrapassa os ciclos de vida dos seus produtos e mercados, as rupturas tecnológicas que enfrenta, os erros de gestão e até mesmo os seus líderes individuais. A ideologia central é como a argamassa que une a organização à medida que ela cresce, se descentraliza, se diversifica e se multiplica.

Constitui-se assente em dois pilares: – Os valores centrais; – O seu desígnio (ou propósito).

Os valores centrais são a parte intrínseca de uma organização com grande importância para a sua vida interna. “Os valores centrais entranhados no nosso credo por ser uma vantagem competitiva, mas não é por isso que os temos. Temo-los por eles definem aquilo por que nos batemos e mantê-los-emos mesmo que se tornem numa desvantagem competitiva em certas situações” Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson.

Os valores centrais resistem ao tempo, ao contexto e às adversidades. A questão não é sobre quais os valores certos para cada organização porque não há receita, mas sim se a organização tem ou não valores centrais.

 Sem valores centrais, dificilmente uma empresa sistematizará uma visão estratégica.

 Estes valores podem ou não estar relacionados com valores éticos globais da Humanidade. Tal não é relevante, porque eles devem ser importantes para a organização. A Walt Disney, por exemplo, divulga os seguintes valores centrais: – Cinismo nunca; – Alimentar e promulgar os “saudáveis valores Americanos”; – Criatividade, sonho e imaginação; – Atenção fanática à consistência e aos detalhes; – Preservação e controlo da magia Disney.

O desígnio central é a definição da razão de ser da organização. Para que é que ela existe? Deve representar as motivações idealistas das pessoas para executarem o trabalho na empresa. O desígnio central não é um objectivo nem uma estratégia, mas antes uma finalidade, como a estrela guia no horizonte, que sempre se persegue mas nunca se alcança.

Um método efectivo para se sistematizar o desígnio central é o dos 5 porquês? Consiste em questionar cinco vezes porquê a empresa faz determinada actividade. “Vendemos os produtos X nos mercados Z”. Porquê? À primeira resposta seguir-se-á o segundo porquê, geralmente adicionado da frase “é isso importante?” e assim sucessivamente por mais 3 vezes. O resultado, após séria reflexão conduz geralmente aos verdadeiros propósitos da organização que, quase nunca, estão relacionados com fazer dinheiro ou criar valor para os accionistas.

A Farmacêutica Merck enuncia o seu desígnio central com a frase “Preservar e melhorar a vida humana”. A Walt Disney frisa, muito simplesmente, “fazer as pessoas felizes”.

Conta-se frequentemente a história, dos anos 60, da visita inaugural de Kennedy à NASA, o qual quando interrogou um empregado electricista – que no momento estava trabalhando junto a uma tomada eléctrica de um corredor – o que é que estava a fazer recebeu a resposta “Estou a ajudar a pôr um Homem na Lua”. Esse era, então, o propósito da NASA, acabada de nascer.

Com estes dois pilares se forma a denominada ideologia central. Contudo, ela não pode ser criada por um acto de vontade. Antes, tem de ser descoberta. Para ser autêntica e corresponder às motivações espirituais dos que formam a empresa ela tem de nascer de dentro e não do exterior. A questão não é “Quais os valores centrais que devemos ter” mas sim “quais os valores que realmente temos e que nos motivam?”.

A ideologia central não é um conjunto de afirmações mas sim o sentir profundo dos empenhados na organização.

A ideologia central deve ser articulada com uma outra vertente mais prática que está relacionada com o pensamento do futuro que a empresa pretende vir a criar que denominámos visão do futuro. Um parêntesis para uma importante constatação. Em estratégia o futuro cria-se, não se herda. Por isso, cada empresa tem a possibilidade de criar a sua visão do futuro na medida em que assume que será ela a criar esse futuro através de uma estratégia que remova e ultrapasse possíveis obstáculos que se apresentem no seu percurso.

A visão do futuro deve ser definida a longo prazo (10-30 anos) e configura a forma como a empresa pensa e quer estar nas indústrias em que se quiser envolver.

Sendo de longo prazo e constituída por uma certa antecipação do futuro e uma certa ambição a visão do futuro não deve ser nem espiritual nem vaga. Ao contrário deve constituir um ponto focal tão bem definido que qualquer colaborador o possa visionar e, ainda mais importante, saiba reconhecer se caminha para a sua realização, a cada momento da sua atividade.

Por isso, a visão do futuro tem de ser descrita como se fosse uma imagem – ambiciosa, clara e consistente.

Quando Henry Ford enunciou que iria democratizar o automóvel – “I will build a motor car for the great multitude… It will be so low in price that…” – criou uma clara e ambiciosa visão do futuro que não iria brotar de qualquer factor externo mas, ao invés, iria ser criado pela Ford Motors company.

Para ser consistente esta visão do futuro refere quase sempre produtos ou processos tecnológicos e mercados.

Como foi enunciado, a definição de visão estratégica apresentada tomou como fonte essencial o modelo de Collins and Porras.

Contudo, outras abordagens tem assumido uma prática relevante.

Resumindo, de uma forma geral, as mais reconhecidas formulações da Visão Estratégica, para além da já apresentada, poder-se-á considerar que:

Uns, consideram-na como a explicitação de ambições e como alavanca motivadora e orientadora da organização para feitos invulgares, defendendo que devem ser pensamentos pessoais que apelem a emoções e aspirações dos Colaboradores.

Outros, interpretam-na sobretudo no sentido do “visioning”, ou seja, do pensa­mento prospetivo que antecipa desafios de mudança e vislumbra oportunidades que se desenharão no futuro.

Outros ainda, vêem-na como uma declaração de valores e grandes orientações a serem partilhadas pela organização e que se destinam a permitir uma acção autó­noma mas integrada através de uma visão, que flexibilize os processos de decisão.

Todas as três interpretações têm um significado importante e deverão ser conside­radas. Contudo, quando se sistematiza a visão estratégica de uma organização deve ter-se em conta outras sistematizações, como por exemplo a Missão, de forma que se procure criar valor acrescentado com a sistematização da Visão Estratégica.

Parece, no entanto, claro para todos os autores que a Visão se destina a ir mais além que as outras sistematizações e, inclusivamente, poderá ser o contraponto que institui o paradoxo dentro da organização. Por exemplo, um dos paradoxos mais importantes com o qual as organizações têm de se debater resulta da revolução tec­nológica que se atravessa atualmente.

Assim, é muitas vezes paradoxal definir a razão de ser da organização com base na tecnologia e nos processos que se dominam versus ter por base a funcionalidade ou a necessidade que se satisfaz porque esta pode ter mais adequadas soluções, num futuro mesmo indeterminado, quando se baseie numa tecnologia completamente diferente da atualmente utilizada, exigindo investimentos e competências signifi­cativamente diferentes.

Eis alguns exemplos de canibalização tecnológica: – telemática vs computador vs fax vs telex; – lavagem ultra-sons vs detergente vs sabão; – novos materiais vs aço vs ferro; – biogenética vs química vs misturas naturais, etc.

Nestas situações pode optar-se por definir uma Visão que persegue a funcionali­dade, que satisfaça a verdadeira necessidade do cliente e que, por isso, será consistente, durante um longo período, com a Missão definida pela tecnologia dominada, mas que, algures no futuro, se criará um contexto contraditó­rio entre as duas.

Este conceito foi introduzido por Theodore Levitt num artigo publicado na HBR intitulado “Marketing Myopia” (HBR, Jul-Ago, 1960, republicado em Jul-Ago, 2004) em que coloca uma questão central “What business are you really in?”. Nesse artigo, Levitt apresenta, entre outros, dois exemplos que ilustram, claramente, a necessidade de criar uma visão que vá de encontro às clientelas:

Tentando encontrar um campo abrangente que inclua os três tipos de interpretações citadas, mas suficientemente sintético para que seja útil, poder-se-á considerar a Visão Estratégica como resultante das preocupações do texto seguinte retirado da obra “Visão estratégica para o futuro” (dos Santos, Francisco Lopes, Edições CIFAG, 1989):

“A visão estratégica complementa a missão e a vocação da organização e delas difere porque bebe o seu conteúdo num sistema aberto em que o meio externo e a empresa se integram e não apenas no interior da organização.

A visão estratégica corresponde, de facto, à passagem de uma perspectiva ou paradigma egocêntrico (centrado na empresa) para o lococentrismo (a empresa integrada relativamente à evolução do ambiente global).

À constatação apresentada no ponto anterior de que o futuro não será mais uma continuação do passado, a visão estratégica é uma via de orientação para esse futuro tentando antever o que marcará essas mudanças.

Apenas com o propósito de sistematizar poderemos reconhecer dois vectores na definição da visão estratégica de uma organização: – o vector virado para a compreensão das grandes mudanças externas; – o vector que se con­centra nas necessidades de mudança internas à organização.

Na vertente externa, há que considerar a alteração paradigmática em dois factores geradores de turbulência estratégica: – as tecnologias e os cida­dãos.

Parece claro que nos encontramos a atravessar um período de mudança de paradigma a nível tecnológico, em que a matriz tecnológica básica da segunda revolução tecnológica está a ser substituída por uma outra que se pode já designar de terceira geração:

A era eletromecânica baseou-se na Química, no Aço, na Eletricidade e no Petróleo.

A nova era parece vir a basear-se na Biogenética, nos Novos Materiais, nas tecnologias da Luz, na Eletrónica e em Multi-energias.

O efeito canibalizador da Biogenética sobre a Química, dos Novos Mate­riais sobre o Aço, das tecnologias da Luz e da Eletrónica sobre as fontes normais da comunicação e medida e das Multi-energias sobre o Petróleo parece evi­dente.

Sobrevém deste novo paradigma uma nova relação de espaço e tempo que se propõe alterar sociedades e organizações, através da alteração do modo de vida dos cidadãos. A era da Informação e da comunicação pode ser definitivamente implantada, o que releva a disponibilidade e acessibilidade ao Saber e, portanto, a sua importância como competência decisiva.

Muito provavelmente, a grande maioria de ofertas hoje existentes no mer­cado terão desaparecido e sido substituídas por novos protagonistas, nos próximos vinte anos, e nalguns casos essa substituição será feita com a mesma celeridade com que o fax canibalizou o telex e com que a comunica­ção por mail canibalizará o fax.

Por isso, todas as ofertas atuais estão postas em causa e esta deve ser uma das evidências que a visão estratégica de uma organização deve inevitavel­mente reconhecer.

A consequência deste reconhecimento tem repercussão imediata na passa­gem de uma visão produto ou de processo tecnológico para uma visão cliente ou de funcionalidade.

De facto, se os produtos ou os processos tecnológicos existentes estão em vias de serem substituídos por outros de que apenas se poderá ter uma ideia geral, mas não o contorno exato, resta às organizações, apenas, uma fonte de orientação: – as necessidades do cliente. Isto é, o que parece continuar a ser “perpétuo” serão as soluções que as clientelas pedem para a satisfação das suas necessidades, ou seja, de uma forma mais pragmática as funciona­lidades que se terão de cumprir como componentes dessas soluções. A forma e o contorno material (os produtos e serviços) são precários, perecíveis e de vida curta. Um bom exemplo disto, que todos conhecem, foi a introdução de cartões de crédito como meios de pagamento.

Ao se introduzir a visão cliente como fator central da nova organização sobressai, inevitavelmente, a importância dos novos valores e desejos dos cidadãos, em geral.

Cidadão que se comporta de certa forma como “camaleão”, isto é, age em cada situação a partir de análises rápidas sobre o que mais lhe parece ade­quado, que se considera liberto de qualquer elo de fidelidade, a não ser aquela que resulta da sua própria decisão consciente e que se considera informado e competente para ser juiz decisor das suas próprias opções.

É, portanto, um cidadão-cliente que quer ser ouvido, que pretende que as soluções sejam apresentadas após diálogos em que pode explicitar as suas necessidades.

Esta postura releva o que normalmente se denomina de serviço por contra­posição ao produto, que nós preferiremos denominar de “soft” por contra­posição ao “hard”, sendo que o primeiro significa tudo o que se relaciona com tratamento e ligação individualizada e personalizada e o segundo com tudo o que concerne à sistematização material, tangível ou intangível, da oferta a apresentar.

Este cliente tende a tornar obsoletos os clássicos critérios de segmentação. A exigência de tratamento individual torna cada cliente um micro-segmento, que se constitui como fonte de oportunidades para organizações que estejam atentas a este processo.

As alterações causadas por este novo contexto são já profundas, mas esta­rão ainda numa fase primária. Novos desenvolvimentos estratégico-organi­zativos têm aparecido, como seja a conceção das organizações como um conjunto de atividades e de processos que desembocam em clientes, siste­matizados através do Activity Based Management, de introdução da cultura cliente, com um espectro alargado, como sejam as filosofias da Qualidade Global, de desenvolvimento da inovação acelerada, consubstanciada nas teorias da Learning Organization e da simplificação e redesenho dos negó­cios incluídos nos Processos de Reengenharia.

Todas estas sistematizações tentam fazer a ponte entre uma visão dos fatores externos e uma visão de organização de respostas internas.

Internamente, a organização sente a necessidade de mudar os seus valores essenciais e uma das modificações principais parece ser a de considerar a organização ao serviço do homem e não o contrário.

Cada vez mais é o fator humano que faz a diferença competitiva. Assim a organização tem de se tornar um ambiente de desenvolvimento e cresci­mento do indivíduo, sob a forma de talento, como condição irreversível para a sua própria competitividade organizacional.

O indivíduo é o único fator que tem características auto-sustentadas para ser dinâmico e autonomamente responder com saber aos incertos desafios de um contexto em mudança acelerada.

Em síntese, se considerarmos uma Visão Estratégica de longo prazo, tere­mos de ter em conta uma variável tecnológica, uma pressão cliente e um fator indivíduo como base da orientação estratégica de uma organização e de considerar como pilares para enfrentar esta nova realidade a informação e a reconversão dos valores organizacionais.

Numa perspetiva de médio prazo, a Visão Estratégica é também decisiva e alguns vetores são de inegável importância.

O mais evidente está ligado ao alargamento dos mercados pertinentes. A acessibilidade a novos mercados é uma evidência para qualquer organiza­ção. Mesmo considerando apenas a União Europeia, vivemos num espaço que se estende até à Dinamarca, à Finlândia e à Polónia. Neste contexto organizações e cidadãos têm o desafio de descobrir o seu novo espaço per­tinente de atuação. Tanto mais que o seu espaço real atual está a ser con­siderado por outros uma área a conquistar.

Alargar o mercado pertinente implica focalização, isto é, concentração naquilo que se sabe fazer bem e em segmentos restritos de mercado.

Mas também, racionalização de fatores de produção, o que se prende com a deslocalização. Num verdadeiro contexto global, em que em cada local compete todo o Mundo, há a necessidade de buscar nas regiões mais com­petitivas para cada fator dessa competitividade, sob pena de se ficar fora do mercado.

Esta necessidade de beneficiar das melhores condições particulares num espaço global releva a importância das Alianças Estratégicas e das Redes de Cooperação. Não é crível que uma empresa regional possa, com a rapi­dez adequada, tornar-se global, mas é possível que de forma eficaz se possa integrar num “Global Network”.

Em síntese, no médio prazo, as organizações têm necessidade de adotar uma Visão Estratégica virada para o alargamento dos seus mercados, caminhar na focalização, deslocalizar ou especializar a sua atividade numa Cadeia de Valor que seja resultado de uma Rede Global de coopera­ção entre organizações.

Tudo isto, pode e deve ser feito através de uma plena utilização das denomi­nadas “auto-estradas” da informação.”

A adaptação destas considerações a cada empresa é um ato de profunda reflexão sobre as forças centrais que podem impulsionar a estratégia de uma organização.

A estes quesitos parece aconselhável acrescentar aspirações e ambições, que sejam claramente motivadoras da organização.

por Francisco Lopes dos Santos

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