Estratégias Genéricas

Stategic Planning

Como pode uma empresa conseguir uma performance superior no seio de uma Indústria, independentemente da rendibilidade média dessa indústria?

Para adquirir uma boa rendibilidade a empresa tem de possuir uma Vanta­gem Competitiva baseada em algum Factor Chave de Sucesso.

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Se meditarmos nas várias formas possíveis de conseguir essa Vantagem Competi­tiva, concluiremos que todas elas se podem em último caso reduzir a dois factores centrais base:

  • Vantagem Competitiva com base no Custo.
  • Vantagem Competitiva com base na Diferenciação.

Se parece claro que um baixo custo é um factor decisivo em termos de competitivi­dade, quanto à diferenciação será necessário tecer algumas considerações adicio­nais.

De facto, já anteriormente foram apresentadas as características que uma Vanta­gem Competitiva deve possuir: — ser Real, Percebida, Sustentável e Defensá­vel.

Para além das restantes características, na diferenciação assume papel primordial a característica de «ser percebida».

Diferenciar significa ter direito a receber um prémio por qualidades adicionais em relação aos produtos e serviços concorrentes.

A disponibilidade do mercado em premiar — isto é, pagar mais caro — apenas poderá advir da evidência dessas qualidades.

Dado que a diferenciação existe em relação aos restantes produtos concorrentes, a sua efectivação apenas poderá ser conseguida a partir de custos específicos objecti­vados em direcção às qualidades que possam resultar evidentes no mercado.

Significa, então, que é possível espartilhar um segmento estratégico a partir da adi­ção, modificação ou substituição de determinados custos partilhados em custos específicos, sem que se abandone o segmento estratégico, isto é, sem que se pro­ceda a uma diversificação.

A outra questão determinante para o posicionamento dentro de uma Indústria resulta do conceito de mercado pertinente.

Consoante o mercado pertinente de uma empresa é mais lato ou mais reduzido, assim ela terá de se decidir estrategicamente pela globalidade ou por parte do mer­cado.

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O resultado destas constatações conduz a que o posicionamento de uma empresa numa Indústria resulte da sua opção por uma de três Estratégias Genéricas:

  • Liderança de custo
  • Diferenciação
  • Focalização

As duas primeiras implicam uma decisão de acção em todo o mercado. A terceira resulta numa decisão de agir em parte do mercado.

Também é possível afirmar que, no limite, a focalização e a resposta rápida podem ser com base no custo, ou com base na diferenciação.

No entanto, esta fronteira não deverá ser assim tão rigorosa, uma vez que, na gene­ralidade, a focalização implica sempre algum custo específico e simultaneamente alguma vantagem de custos genéricos.

Liderança nos custos

A liderança com base nos custos é, de facto, uma forte Vantagem Competi­tiva posicionando a empresa de forma muito favorável em relação a todas as cinco forças que pressionam a Indústria.

  • Ser o líder na generalidade dos custos é uma forte defesa em relação à rivalidade, uma vez que a empresa continuará com rendibilidade mesmo quando os concorrentes a possam ter sacrificado para aumentar a rivali­dade na Indústria, isto é, a qualquer nível de rivalidade, o líder de custos é sempre mais rentável.
  • Numa Indústria, o poder negocial dos clientes poder-se-á exercer, no limite, forçando a baixa de preços até aos níveis aceitáveis pelo concorrente mais eficiente para além do líder, o que significa que a rendibilidade da empresa será sempre positiva devido à sua liderança de preços.
  • A flexibilidade perante a pressão de preços nos ««inputs»» implementá­vel por fornecedores é, também, muito maior uma vez que as margens são superiores às da Indústria.
  • Possuir uma liderança com base em custos, constitui uma Barreira à Entrada em termos quer de vantagem nos custos, quer de economias de escala.
  • Por último, a maior rendibilidade acumulada em relação a concorrentes, posiciona a empresa em condições privilegiadas face a novos substitutos.

Em resumo, uma empresa com liderança de custos beneficiará das pressões exercidas sobre a Indústria, uma vez que se estas forem fortes colocarão fora da Indústria os concorrentes menos eficazes, aumentando assim o poder da empresa face a todas as cinco forças determinantes da atractivi­dade da Indústria.

Além disso, o poder de retaliação do líder de custos é extremamente forte, tornando inadequadas quaisquer tentativas de entrada de novos concorren­tes ou de substitutos.

A forma de atingir uma liderança de custos agindo na globalidade da eco­nomia, baseia-se num grande volume de mercado e nas economias de escala que essa condição permite.

As economias de escala na generalidade são também acompanhadas de um forte avanço na curva de experiência e, portanto, na redução dos custos.

Estudos empíricos realizados sobretudo nos anos 70 vieram demonstrar que empresas que focam um objectivo de redução de custos conseguem reduções nos custos entre 10 e 30% sempre que a sua produção acumulada duplica.

Deste modo ficam definidos os fortes privilégios dos líderes de custos, uma vez que por terem liderança de custos podem mais eficientemente conquistar volume de mercado e por conquistarem maior volume de mercado podem avançar mais rapidamente na curva de experiência o que significa reduzir ainda mais os seus custos.

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A implementação de uma estratégia de liderança nos custos para a genera­lidade do mercado, não é tarefa fácil e exige determinados recursos, com­petências específicas e requisitos organizativos.

Recursos e competências:

  • Acesso a capital para proceder a um investimento sustentado.
  • Forte competência a nível de produção.
  • Supervisão intensa do trabalho.
  • Concepção de produtos com o objectivo de serem facilmente fabrica­dos.
  • Sistema de distribuição de baixo custo.

Requisitos organizativos:

  • Controlo de custos apertado.
  • Relatórios de controlo detalhados frequentes.
  • Organização e responsabilidades bem estruturadas.
  • Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas.

Existirão algumas empresas com volume de investimento, que reúnem todas as condições para implementar uma estratégia de liderança de custos que, apesar disso, não terão sido consequentes: — ou porque não definiram cor­rectamente o seu posicionamento como sendo de Liderança de Custos; — ou porque não se apetrecham com os recursos, competências e requisitos orga­nizativos imprescindíveis.

Um posicionamento estratégico como líder de custos não permite dispersão na utilização de recursos.

Diferenciação

Criar alguma coisa que seja percebida como ÚNICA em todo o mercado é a base da diferenciação.

A diferenciação pode ser conseguida de várias formas: Imagem de marca e design, tecnologia, modelos, serviço a clientes, rede de distribuição e ainda outras formas que preencham o requisito apresentado.

A diferenciação persegue a disponibilidade do mercado para pagar um prémio pelo produto ou serviço. No entanto, também na diferenciação a problemática dos custos é importante, apenas não serão estes a preocupa­ção principal hierarquicamente.

A diferenciação também posiciona a empresa de forma privilegiada face às cinco forças determinantes da atractividade da Indústria:

  • A diferenciação permite uma baixa sensibilidade ao custo através da lealdade à marca, criando assim uma forte barreira ao ataque de rivais.
  • A diferenciação retira aos clientes a possibilidade de terem alternativas e, portanto, diminui-lhes o poder negocial.
  • As margens superiores conseguidas por diferenciação trazem flexibili­dade para negociação com fornecedores.
  • A lealdade do consumidor constitui uma forte barreira de entrada quer a novos concorrentes, quer a substitutos.

A diferenciação, muitas vezes, implica a desistência de grandes quotas de mercado, uma vez que diferenciar implica custos específicos e posiciona o produto num nível alto de preços, colocando fora do grupo de compradores um número considerável de consumidores do mercado, por incapacidade de poder de compra.

Esta situação é tanto mais evidente quanto os bens diferenciados são de gamas de preços elevados, geralmente bens duráveis.

No entanto, é possível em alguns casos de produtos ou serviços de grande consumo, conseguir diferenciação e uma elevada quota de mercado.

Os recursos, competências e requisitos organizacionais necessários na dife­renciação, podem ser assim caracterizados:

Recursos e competências:

  • Forte capacidade de marketing.
  • Criatividade na concepção de produtos.
  • Forte capacidade de investigação básica.
  • Reputação de qualidade e liderança tecnológica.
  • Grande tradição no negócio.
  • Forte cooperação dos canais de distribuição.

Requisitos organizacionais:

  • Forte coordenação entre os departamentos de Investigação e Desen­volvimento, Produção e Marketing.
  • Incentivos e avaliação com base em metas qualitativas.
  • Capacidade de atrair mão-de-obra qualificada, investigadores e pes­soal criativo.

O posicionamento de diferenciação exige um continuado e por vezes refor­çado investimento em custos específicos. Não nos podemos esquecer que a forma de retaliação face a um possível ataque está no reforço da fidelização do cliente.

Focalização

A focalização consiste em servir uma parcela específica do mercado e todas as políticas funcionais devem estar objectivadas para tal.

Como resultado, a empresa consegue uma boa diferenciação por aderência a essa parcela de mercado, ou um mais baixo custo, ou ambas as caracte­rísticas.

A empresa que se posiciona focalizando uma parcela de mercado pode ter uma rendibilidade acima da média do mercado.

A focalização pode também ser usada para escolher partes do mercado menos sensíveis a substitutos ou nas quais os concorrentes são mais fracos.

A estratégia de focalização envolve um equilíbrio entre rendibilidade e volume de vendas e um respeito muito bem definido pelas fronteiras da parte de mercado onde agir.

Os recursos, competências e requisitos organizacionais estão entre os que foram apresentados para os posicionamentos anteriores desde que cumula­tivamente estejam bem dirigidos para a parcela do mercado relevante.

Imobilismo Central

As três estratégias genéricas são alternativas. A empresa que não opta, que não define o seu posicionamento encontra-se numa situação fragilizada, geralmente com a sua rendibilidade abaixo da média da Indústria ou, pelo menos, constantemente ameaçada.

A empresa que não opta, perderá os seus clientes que são sensíveis ao preço para as empresas com liderança de custo, os que são sensíveis à diferencia­ção para as empresas que assim se posicionam, e ainda a incapacidade de criar um nicho coeso fragiliza-a perante as empresas que focalizam a sua estratégia.

A empresa situada ao centro terá de tomar uma decisão estratégica numa das três direcções apresentadas como estratégias genéricas, sendo impossí­vel manter as três.

Estudos desenvolvidos nas variadas Indústrias, demonstram que existem indústrias totalmente caracterizadas pela estratégia de volume e que noutras é possível a coexistência entre diferenciação ou focalização e liderança de custos, o que veio a ser demonstrado através da curva em U; que analisa a relação entre rendibilidade e quota de mercado das várias empresas numa Indústria. A curva em U demonstra que a rendibilidade é maior em empre­sas com pequena quota de mercado e que se baseiam na diferenciação ou na focalização e para empresas com grandes quotas de mercado e, portanto, com estratégias baseadas na liderança de custo. Empresas com quota inter­média, têm rendibilidade baixa e por vezes negativa.

A não opção estratégica cria um terreno propício a movimentos de Alianças e também torna as empresas presas fáceis de aquisições. É possível, em casos particulares, que empresas nestas condições se mantenham em activi­dade com um certo consentimento tácito por parte dos líderes de mercado a fim de cobrirem certos interstícios de maior risco.

grafico Mobilismo Central

Riscos das Diferentes Estratégias

A implementação de qualquer das estratégias genéricas apresentadas não é isenta de riscos.

A enumeração desses riscos é uma boa ajuda para a sua prevenção:

Riscos da estratégia de custo:

  • Revolução tecnológica que anule a vantagem tecnológica anterior.
  • Facilidade de imitação da experiência.
  • Inflação nos custos.
  • Incapacidade para percepção dos novos requisitos do mercado.

Riscos da estratégia de diferenciação:

  • Alargamento do custo diferencial entre empresas líder de custo e empresas em diferenciação, de tal modo que, a lealdade do cliente se torne incomportável.
  • Queda do desejo de diferenciação por parte do cliente.
  • Imitação a custos mais baixos.

Riscos da focalização:

  • Invasão da parcela de mercado por empresas actuando no sector global, com anulação da vantagem de custos ou de diferenciação.
  • Desaparecimento dos requisitos de diferenciação da parcela de mer­cado.
  • Fragmentação da parcela de mercado em sub-parcelas atacadas por outras empresas.

Posicionar uma empresa numa Indústria é imprescindível, mas não isento de riscos o que significa que o posicionamento é uma acção estratégica conti­nuada.

por Francisco Lopes dos Santos

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