A força central dos negócios

Central Force of a Business

O conceito de Força Central do Negócio (FCN) procura hierarquizar a base central da estratégia de uma organização e, neste caso, mostra-se um instrumento muito útil para dar forma pragmática à questão da vocação de uma empresa e apoiar a reflexão estratégica

A FCN pode basear-se em, pelo menos, oito variáveis chave:

  • Produtos diferenciados;
  • Mercados;
  • Resultados/EVA;
  • Tecnologia;
  • Capacidade de produção a custo mínimo;
  • Flexibilidade operacional;
  • Conexão;
  • Recursos naturais.

Constituindo a variável central que conduz à hierarquização das acções estratégi­cas, estas alternativas não sendo mutuamente exclusivas, implicam a definição de uma prioridade de cada variável em relação a outras.

Tal, torna-se necessário porque cada uma delas exige uma caracterização diferente, um posicionamento estratégico‑organizacional distinto e uma cultura‑identidade singular.

A definição de uma FCN procura responder às cinco questões estratégicas seguin­tes:

  • Quais são os objectivos ou as tendências de desenvolvimento das activida­des futuras?
  • Quais serão os tipos de mercados e as gamas de produtos a manter ou não?
  • Quais serão as prioridades futuras e quais são as combinações de produ­tos e mercados que correspondem ao campo de acção definido?
  • Quais são os factores chave a implementar para atingir os objectivos defini­dos pela visão estratégica?
  • Que implica essa visão no que concerne às previsões de crescimento de resultados?

 Convém, pois, analisar o que caracteriza cada uma destas variáveis base da Força Central do Negócio.

PRODUTOS DIFERENCIADOS

Neste caso, a FCN gravita em torno dos produtos existentes na empresa, os quais pela sua natureza visam a satisfação de uma necessidade considerada permanente.

O principal objectivo é captar cada vez mais clientes para esses produtos, o que pode exigir a modificação de alguns deles embora seja mantida a fun­cionalidade central.

Geralmente são empresas com uma gama de produtos não muito larga, com uma clara característica de diferenciação que lhe permita aparecer como única.

Os principais desafios desta visão serão:

  • Manter os produtos como líderes da sua categoria;
  • Boa dinâmica de Marketing direccionada para a captação de novas clientelas.

MERCADOS

Os mercados que são servidos pela empresa são a força central. O seu maior trunfo é a ligação aos diversos grupos de clientes.

A procura constante de novas necessidades a satisfazer e a resposta rápida por parte da empresa deverá ser a primeira prioridade.

Os serviços de desenvolvimento de produtos, de marketing e de pesquisa de mercado esforçam‑se para ajudar os clientes a exprimir e sistematizar as necessidades nascentes.

Estas novas necessidades conduzirão a produtos/serviços novos com carac­terísticas diferentes.

RESULTADOS

Ter os resultados como base da força motriz significa, simplesmente, que o critério «performance» do lucro é o guia para a resposta às cinco questões iniciais.

Esta opção tem um objectivo claramente financeiro e, por isso, por vocação, estas empresas adquirem sobretudo actividades e não estarão interessadas no desenvolvimento de novos produtos ou mercados.

No entanto, no interior de uma organização deste tipo existirão outras empresas, ou já a FCN será, certamente, centrada em uma qualquer das restantes sete variáveis.

Para este tipo de organização a capacidade de responder cabalmente às previsões de resultados e de lucros é o elemento essencial para a decisão de manter ou abandonar uma actividade.

TECNOLOGIA

A construção da estratégia é feita em torno de um conjunto de capacidades e conhecimentos tecnológicos; possui as pessoas e os recursos que lhe per­mitam uma actuação inovadora a fim de dar resposta a necessidades dos mercados.

A vantagem concorrencial basear‑se‑á na sua característica única ou na capacidade de produzir uma vasta gama de aplicações com a sua tecnolo­gia.

É, portanto, fundamental, manter‑se sempre na vanguarda dessa tecnologia.

Como posicionamento, a empresa poderá optar por guardar para ela a sua competência e produzir ela própria os produtos ou os serviços daí deriva­dos, ou, contrariamente, optar por ceder licenças a empresas a jusante que produzirão esses produtos ou serviços.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO A CUSTO MÍNIMO

Uma concentração muito clara quanto ao que é verdadeiramente relevante resulta desta situação.

A empresa possui meios de produção que lhe permitem o menor custo no mercado. Tecnologias avançadas e uma gestão rigorosa dos custos é aqui fundamental.

A sua oferta será sobretudo baseada em produtos standard, uma vez que as economias de escala são decisivas.

Os seus mercados serão essencialmente constituídos por segmentos com muita sensibilidade ao preço, podendo, ainda, apresentar‑se como fornece­dora de indústrias a jusante.

FLEXIBILIDADE OPERACIONAL

Ao possuir um conjunto de meios materiais, humanos e técnicos, que, com­binados de formas diferentes, permitirão fornecer uma gama larga de pro­dutos ou de serviços, este tipo de organização pode apresentar‑se no mer­cado baseando‑se, sobretudo, na flexibilidade.

Podem organizar‑se sob a forma de ateliers ou equipas que trabalham por encomenda, produzindo pouca quantidade, de cada vez, de produtos únicos destinados a clientes específicos.

Estas organizações atacam nichos de mercado — para os quais fazer espe­cífico e único é importante — que se ajustam às suas capacidades.

CONEXÃO

Este tipo de organização possui um conjunto ou um sistema de distribuição e de vendas, assim como recursos materiais e humanos que lhe permitem oferecer competitivamente uma variedade de produtos ou serviços.

As suas capacidades comparativas podem ser únicas porque apresentam uma qualidade especial, uma localização específica ou uma grande dimen­são.

Uma das formas de tirar vantagem desta situação pode ser a introdução na sua actividade comercial de produtos ou serviços que pertençam a outras organizações.

Uma das formas de crescimento pode passar pela aquisição de outros siste­mas de distribuição e vendas que tenham uma natureza semelhante às suas capacidades existentes.

A sua vantagem reside no custo baixo com que consegue chegar ao mer­cado, o que deverá ser mantido a todo o custo, qualquer que sejam as muta­ções envolventes.

RECURSOS NATURAIS

Estas organizações possuem um ou vários recursos naturais importantes e têm a capacidade de os transformar eficazmente de forma a torná‑los utili­záveis.

A vantagem concorrencial baseia‑se na qualidade, quantidade ou forma desses recursos.

Uma das acções importantes para que a vantagem concorrencial possa ser mantida será o controlo não só das fontes dos recursos da empresa, mas também das fontes de recursos que possam funcionar como substitutos.

Podem actuar como fornecedores ao consumidor final, ou como fornecedo­res de indústrias a jusante.

O controlo dos recursos de modo a garantir a sua existência futura é tam­bém uma acção importante.

Do que foi exposto, deve concluir‑se que a Força Central do Negócio, além de constituir o factor central na estratégia da empresa deve, igualmente, permitir singularidade através de uma vantagem competitiva distintiva.

Esta vantagem competitiva tem de tornar‑se percebida no mercado, ser sus­tentável em termos de futuro e defensável face à imitação pela concorrência.

Sendo assim, a organização não pode ater‑se apenas a dominar uma força central específica. Compete‑lhe conseguir repercutir em todas as activida­des e funções a vantagem que advém da sua força central.

Tal significa que a problemática da qualidade e da criatividade torna‑se deveras importante, sob pena da empresa perder na actividade, por falta da qualidade ou de controlo de custo, a vantagem central que, em princípio, possui.

A definição de uma FCN tem de ser complementada com os outros factores de alternativas estratégicas e impõe-lhes a necessidade de alguma coerência e consis­tência.

por Francisco Lopes dos Santos

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