A Estratégia e a Profissão de Gestor

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A função do gestor é liderar e conduzir uma organização, ou uma equipa, com sucesso.

São incontáveis os desafios de um Gestor, quando consideramos as necessárias decisões adequadas em cada instante do tempo, ou as instruções práticas ajustadas para cada subordinado, ou os procedimentos para uma boa utilização de determinado meio ou recurso.

Por isso, o gestor tem de utilizar sistemas. Os sistemas devem estabelecer os instrumentos e acções necessários para coerência geral numa organização com a meta de conseguir resultados superiores.

O sistema principal de Gestão – que criará um Modelo de gestão – passa pode ser sistematizado na figura.

roda

É através de um Modelo de Gestão – coerente, consistente e estrategicamente orientado – que uma organização desenvolve as suas actividades e cada qual executa o seu trabalho na direcção correcta.

Mas… o Modelo de Gestão nasce de um trabalho aturado e persistente do Gestor e da sua equipa. Consiste em Planear, Organizar, Liderar e Controlar.

Qual a ideia principal? Conseguir Mais, com Menos.

Mais resultados, com o menos possível de recursos, sejam equipamentos, sejam serviços utilizados, seja o tempo necessário dos recursos humanos.

A primeira virtude de um gestor é conseguir fazer um bom Planeamento., ou seja (ver FIG 1):

Fazer previsões adequadas;

  • Definir objectivos gerais claros e alcançáveis;
  • Desenhar uma estratégia consistente com tais objectivos:
  • Estabelecer um programa, um calendário e um orçamento;
  • Desenhar políticas;
  • Definir Processos e procedimentos

A área da estratégia centra-se nos 3 primeiros pontos: – saber fazer previsões; – Definir objectivos estrategicamente vencedores; – criar posicionamentos (ou estratégias) que atingirão a consecução de tais objectivos.

Os restantes, são operacionais e apenas exigem que se cumpram os princípios da consistência e da coerência.

Não nos referiremos, neste livro, às outras fases (organizar, liderar e controlar) de forma específica. Não porque sejam menos importantes, mas porque nos iremos concentrar na resposta para as 3 primeiras actividades da fase Planear: – fazer previsões; -Definir objectivos; – Criar estratégias.

 VANTAGEM COMPETITIVA E COMPETÊNCIAS NUCLEARES

 A elaboração de uma estratégia persegue a realização de resultados acima da média, o que significa, em última análise, conseguir remunerações que ultrapassem as expectativas dos investidores perante o contexto geral de oportunidades.

Para o conseguir, uma empresa tem de ser, antes de tudo, competitiva, ou seja, tem de ser capaz de formular e implementar, com sucesso, uma estratégia que crie valor.

O valor – sobretudo o valor acima da média – é conseguido através da existência – criação – de uma vantagem que se torne reconhecida no mercado e, em consequência, seja por ele premiada.

Esta vantagem pode ter origem em várias fontes. Pode ser acidental e com pouca probabilidade de repetição ou estrutural, repetindo-se continuadamente por longos períodos de tempo.

De uma forma simples poderemos considerar que sempre que um cliente escolhe e transacciona com uma empresa, esta esteve em vantagem relativamente a todas as outras que disputam a preferência desse cliente. Contudo, essa acção do cliente pode resultar de uma emergência furtuita, em que, por exemplo, a proximidade foi o factor relevante para tal escolha.

Provavelmente essa situação não se irá repetir, pelo que a vantagem durou apenas os instantes dessa transacção. Mesmo que se repita com outros clientes, não é crível que permita massa crítica suficiente para que se possam atingir patamares de rentabilidade.

Houve uma vantagem temporária, conjuntural em que o acaso favoreceu determinada empresa.

Para que consiga a sua competitividade a empresa necessita de levar a cabo uma vantagem permanente baseada em competências que são criadas e reforçadas através das suas acções estratégicas.

Esta vantagem, que é a base primeira do foco estratégico denomina-se de vantagem competitiva.

A vantagem competitiva é, assim, a forma de consecução de uma estratégia com sucesso. Torna-se apercebida e valorizada pelo mercado dando superioridade à empresa. Isto, traz uma outra característica a este conceito que é: – não se baseia numa qualquer vantagem, mas sim naquela que responde aos anseios dos mercados.

Os mercados e os seus segmentos apreciam determinadas características das ofertas que constituem condições chave para o sucesso competitivo. Para Michael Porter, estas características são invariavelmente resultado de vantagem nos custos, na diferenciação ou no foco em segmentos. Se, a questão da vantagem nos custos é claramente identificável, já as que se relacionam com a diferenciação e com o foco são mais complexas, porque multifacetadas.

Que tipo de diferença aprecia o mercado ou os seus segmentos? como pode ser estratificada por sub-segmentos? É uma questão vasta que cobre a área da descoberta e sistematização das condições chave para o sucesso. Cada indústria, cada negócio, tem os seus e para que uma estratégia tenha sucesso é fundamental compreendê-los.

Para conseguir uma vantagem competitiva que dê resposta adequada aos factores chave para o sucesso, a empresa tem de basear-se em fontes mais profundas que, realmente, a criem. Estas fontes são as denominadas competência nucleares (“core competencies”).

As competências nucleares são aptidões da empresa com qualidades muito especiais.

Num primeiro nível devem ser, ora um escudo quanto às ameaças, ora uma lança ganhadora de oportunidades. Serão elas que permitem que a empresa fique: – ou, mais resguardada quando há ameaças do contexto externo que os seus competidores; – ou, mais veloz a aproveitar oportunidades que os seus concorrentes; – ou, ambas em simultâneo. Quando uma aptidão da empresa tem esta característica considera-se valiosa e cumpre a primeira qualidade necessária para ser uma competência nuclear.

O segundo nível relaciona-se com a escassez com que aparece no contexto competitivo. Para ser eficaz a prazo longo esta aptidão terá de ser rara. Não convirá que seja abundante, acessível e facilmente disponível para outros actores no negócio. Quanto menos o for mais forte será como competência nuclear.

Um terceiro aspecto liga-se com a imitabilidade. Não basta que a aptidão seja rara, se for facilmente repetível por um concorrente perde o seu valor a prazo. Ser difícil de imitar – já que é actualmente improvável que algo seja inimitável indefinidamente – é também muito importante para que se trate de uma competência nuclear.

Finalmente há a necessidade da insubstituibilidade. Se, apesar de rara e difícil de imitar, puder ser substituída por outra forma de aptidão que consiga o mesmo efeito de resposta quanto ao factor chave para o sucesso que preenche, então, o seu valor, a prazo, é débil. Ser insubstituível é, então, a quarta qualidade que uma aptidão deve possuir para que seja uma competência nuclear.

Portanto, não basta que uma empresa tenha certas aptidões para executar e fornecer bens ou serviços é, sobretudo, necessário que essas aptidões tenham as quatro qualidades citadas e a prática mostra que é possível sistematizar um quadro com o tipo de vantagem e consequentes resultados espectáveis consoante as aptidões da empresa cumprem uma, duas, três ou quatro das qualidades necessárias para uma sólida vantagem competitiva e a obtenção de resultados acima da média.

A concepção, compreensão, sistematização e fortalecimento de todo este sistema estratégico integrado e integrador é uma das funções acometidas ao gestor e apenas ele tem poder, informação para o fazer desde que se muna da devida competência. Nesta acção, na organização, não haverá nunca quem o possa substituir.

por Francisco Lopes dos Santos

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