De que lado está a sua empresa?

dreaming

Sonhar, criar, explorar, inventar, liderar ou imaginar: o que sugerem estas palavras?

Se não lhe sugerem nada, então, quer seja empresário, administrador, director de marketing, quer seja director de qualquer outro departamento é porque tudo isto é já irrelevante para si e a sua organização vai a caminho de o ser. Os tempos que correm não requerem soldados deligentes que se lançam em força sobre o inimigo – requerem outrossim guerrilheiros altamente motivados e praticamente autónomos.

Os tempos que correm requerem revolucionários. Se, na sua empresa, pretende ser um colaborador bem comportado, quase a passar despercebido e a cumprir a rotina de sempre, sê-lo-á com toda a certeza, mas acredite que quer o meu amigo, quer a empresa irão perder.

Na nova ordem empresarial a batalha não é a democracia contra o autoritarismo, ou o global contra o tribal, mas é, sobretudo, a inovação contra o passado. Sempre haverá dois partidos: o partido do passado e o partido do futuro, o establishement e a dinâmica criadora, a inércia e o movimento.

A pergunta é: de que lado está a sua empresa?

Na nova economia, na análise da inovação, a novidade não é um produto ou uma tecnologia – é um conceito empresarial. A força do conceito empresarial e o de um modelo empresarial são os mesmos: um modelo empresarial é apenas um conceito empresarial que se pôs em prática. A inovação em conceitos empresariais é a capacidade de imaginar novas formas de diferenciar os conceitos empresariais existentes.

Portanto, a inovação em conceitos empresariais é a chave de criação da nova riqueza.

A verdadeira concorrência num domínio tão amplo – seja ele o dos serviços financeiros, as comunicações, o entretenimento, a publicidade, a educação, a energia ou qualquer outro campo – não tem lugar entre produtos, serviços ou entre empresas, mas entre modelos empresariais.

O objectivo da inovação de conceitos empresariais é introduzir mais variedade estratégica numa indústria com domínio competitivo. Quando isto sucede e quando os consumidores valorizam essa variedade, o potencial de criação de riqueza passa tranquilamente para o lado do inovador.

Vejamos o exemplo dos cosméticos. Até há pouco tempo atrás, os fabricantes de cosméticos tinham as suas próprias lojas de marca, distribuídas pelas avenidas e pelos centros comerciais das cidades de todo o mundo e controlavam, zelosamente, a apresentação dos seus produtos. Cada marca tinha o seu pessoal treinado para se dirigir ao cliente: para lhe vender algo, em vez de o deixar comprar algo. Por cada venda que faziam, recebiam comissões (na grande maioria dos casos não tinham ordenado fixo).

Se por acaso a sua mulher queria um batôn de uma matiz concreta, tinha que percorrer todas as lojas, procurando recodar se o brilho dos lábios da Chanel era ligeiramente menos rosado que o da Lancôme que tinha, naquele momento, nas mãos e cuja loja se situava num outro Centro Comercial. O merchandising confiava, muitas vezes, uma “oferta” no acto da compra.

Enfim, tudo parecia correr bem, de forma normal e tradicional.

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Vejamos agora o que aconteceu com a entrada no mercado da cadeia de cosméticos francesa Sephora. Acha que alguma coisa o vai surpreender? Espero bem que sim.

Rompeu, pura e simplesmente, com as regras do sector de cosméticos.

Se nunca entrou numa loja Sephora, entre e ficará espantado. De frente para si, verá uma parede com pequenos ecrãs de televisão, passando, de forma sedutora, um conjunto de filmes sobre os produtos em exposição. O pessoal (que tem um ordenado fixo e não recebe comissões) veste de negro e tem uma luva negra – a melhor cor para mostrar os delicados frascos de perfume – numa só mão. Exactamente a mesma atitude como se fosse uma jóia valiosa. A decoração da loja assenta sobre o preto e branco e tudo está devidamente exposto, limpo e sinalizado de forma simples. Encontrará livros, revistas e vídeos relacionados com o mundo da beleza e em exposição estão, em vez de produtos de uma só marca, mais de 600 marcas diferentes.

Mas o factor mais surpreendente é a forma como a Sephora dispõe os produtos. Na prática, qualquer perfume do mundo está ordenado alfabeticamente numa parede. Há um mostrador de batôns com mais de 365 cores ordenadas pela sua tonalidade. Os produtos faciais e corporais estão organizados por categorias em vez de estarem por fabricante. Encontrará qualquer coisa, desde o mais insignificante ao mais chic. As marcas mais caras estão ao lado das mais acessíveis. Todos os produtos estão à disposição do cliente. O pessoal está ali para o aconselhar na compra e não para o forçar a comprar.

Um espaço Sephora é, assim, uma espécie de templo de beleza, onde a cliente é a deusa.

A Sephora destruiu o modelo empresarial do sector cosmético.

Modelo Tradicional Modelo Sephora
Vendedoras à comissão Sim Não
Oferta na compra Sim Não
Uma marca por loja Sim Não
O fabricante controla a apresentação Sim Não
É fácil experimentar os produtos Não Sim
É fácil comprar os produtos Não Sim
O cliente tem o controle Não Sim

Este quadro, sem dúvida alguma, representa a inovação de conceitos empresariais de que estamos a falar. E a inovação parte da premissa de que a única forma de escapar à pressão da concorrência, pelo menos temporariamente, é construir um modelo empresarial tão diferente dos anteriores que a concorrência tradicional fica paralizada.

A inovação de conceitos empresariais não tem que ver propriamente com a estratégia competitiva. Não é uma forma de posicionamento face à concorrência. Baseia-se na “finta” e não no “ataque”. Esta é a ideia chave: o que não é diferente, não é estratégico.

Se a sua empresa não está a experimentar modelos empresariais radicalmente distintos, já está a viver “um tempo de desconto”.

Para terminar, e a propósito, vou contar uma pequena “estória”.

A sabedoria da tribo Dakota, aconselha que, quando se descobre que se está sentado sobre um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar.

Naturalmente, que há outras estratégias.

Podemos mudar de cavaleiro. Podemos constituir um comité de especialistas para estudar o cavalo morto. Podemos fazer benchmarketing para ver como as outras empresas cavalgam em cavalos mortos. Podemos, até, defender que é mais barato alimentar um cavalo morto. Podemos atrelar vários cavalos mortos a um carro de bestas. Podemos achar que o nosso cavalo morto sempre foi o melhor cavalo face aos outros cavalos da concorrência…

Mas depois de experimentar tudo isto, chegará sempre à conclusão que o melhor é desmontar.

Se ainda tem dúvidas sobre se deve ou não introduzir uma mudança na sua empresa – em termos de conceito e modelo empresariais – não se esqueça desta “estória”.

Pense nisto.

Junho 2015
por Carlos Grade, Professor e consultor de Comunicação Empresarial
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